為什么有的商店經(jīng)營(yíng)成功而有些卻失敗了呢？零售商們不斷地糾結(jié)著這些問(wèn)題，用各種方法應(yīng)對(duì)一個(gè)又一個(gè)隨時(shí)間推移而出現(xiàn)的各種狀況。在19世紀(jì)末期，一個(gè)零售商店的成敗是由設(shè)計(jì)師決定的。一些成功的商人像是馬歇爾·菲爾德（Marshall Field）建造了外形十分華麗的商業(yè)建筑，這使得顧客們都蜂擁而至。20世紀(jì)初期，美國(guó)西爾斯羅巴克公司（Sears Roebuck）首開(kāi)先河，使得郵購(gòu)訂單成為了“炙手可熱的應(yīng)用程序”。到了20世紀(jì)末期，一些處于郊區(qū)的工廠折扣商像是塔吉特百貨公司（Target）和沃爾瑪百貨有限公司（Walmart）將上述問(wèn)題全部解決。
如今網(wǎng)上銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)處于最強(qiáng)激烈狀態(tài)，很難分辨哪個(gè)商家會(huì)取得勝利。一些零售商大到像是沃爾瑪（Walmart）小到迪茜曼這樣的，它們都有自己的網(wǎng)站來(lái)服務(wù)那些暴增顧客的需求。2012年美國(guó)電子商務(wù)的銷(xiāo)售量增加了15%，是傳統(tǒng)零售速度的7倍。然而，價(jià)格的比拼十分殘酷，幾乎沒(méi)有什么利潤(rùn)空間。這個(gè)總價(jià)值1860億美元的市場(chǎng)實(shí)則是個(gè)“毒蘋(píng)果”：市場(chǎng)太大，無(wú)法視而不見(jiàn)；風(fēng)險(xiǎn)甚高而難以企及。
即使是最成功的網(wǎng)絡(luò)零售商亞馬遜，也有著讓許多人為之頭痛的經(jīng)營(yíng)模式。亞馬遜花重金來(lái)打造最先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)，最完善的售后服務(wù)和一些其他最具特色的東西來(lái)幫助自己占取更多的市場(chǎng)份額。亞馬遜的大部分投資都直接流向了技術(shù)方面。對(duì)其而言，零售業(yè)就像是一個(gè)巨大的工程問(wèn)題。運(yùn)算法則明確了一切流程，包括從用最好的方式安排數(shù)字店面到用最理想的方式運(yùn)送包裹等所有步驟。一些其他大型的網(wǎng)絡(luò)零售商把大量的現(xiàn)金都花在了廣告上，而只雇傭幾百個(gè)工程師來(lái)維持系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)。但亞馬遜則更趨向于花薄弱的現(xiàn)金在廣告預(yù)算上，而將更多的錢(qián)財(cái)去支付那些來(lái)自名牌大學(xué)成千上萬(wàn)的工程系畢業(yè)生們，像是麻省理工學(xué)院（MIT)、卡內(nèi)基梅隆大學(xué)（Carnegie Mellon）、加利福尼亞理工學(xué)院（Caltech）。
一些其他大型商家得知了此消息。世界最大零售商沃爾瑪（Walmart），2年前在硅谷開(kāi)辦了一所研發(fā)中心，在那里它開(kāi)發(fā)了自己的搜索引擎。在與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，沃爾瑪創(chuàng)立了數(shù)字店面開(kāi)發(fā)了移動(dòng)應(yīng)用程序。沃爾瑪（Walmart）目前已經(jīng)顧不上考慮自己商店的定位了。為了和亞馬遜完美的配送服務(wù)媲美，沃爾瑪甚至在今年提出一個(gè)想法，即聘請(qǐng)其顧客作為送貨員，給已在網(wǎng)上下訂單的顧客運(yùn)送貨物。
亞馬遜也是當(dāng)仁不讓的技術(shù)創(chuàng)新者。該公司去除了最基本的3個(gè)傳統(tǒng)銷(xiāo)售要素，即：沒(méi)有可以讓顧客觸摸商品的陳列室；沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)的促銷(xiāo)員；也沒(méi)有方法使顧客霸占商品，都是當(dāng)即銷(xiāo)售完成的。從某種意義上來(lái)說(shuō)，亞馬遜工程師所創(chuàng)建一切流程的目的就是削減掉這些基本虧損。
亞馬遜這些營(yíng)銷(xiāo)的巧妙之處都孕育在公司的發(fā)展專(zhuān)利組合中。自從1994年，亞馬遜公司和其一個(gè)子公司，亞馬遜工程（Amazon Technologies）共取得了1263項(xiàng)專(zhuān)利。（相比之下，沃爾瑪只取得了53項(xiàng)專(zhuān)利。）亞馬遜每一項(xiàng)發(fā)明的目的都在于使其網(wǎng)購(gòu)更簡(jiǎn)單化，更吸引人，或是削減掉其不必要的花費(fèi)。
對(duì)于成千上萬(wàn)的網(wǎng)絡(luò)商家來(lái)說(shuō)，在亞馬遜生態(tài)系統(tǒng)之內(nèi)生存要比與其競(jìng)爭(zhēng)容易得多。一些小規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)將其存貨入駐到了亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)，他們只需交付每筆運(yùn)送費(fèi)和其他一些服務(wù)費(fèi)即可。高盛（Goldman Sachs）的分析師海斯·特里（Heath Terry）說(shuō)道，這對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)將是一個(gè)非常有利可圖的交易。他預(yù)測(cè)亞馬遜在2014年將從第三方的裝運(yùn)費(fèi)中獲得35億美元的流動(dòng)資金，估計(jì)其所創(chuàng)造的副業(yè)約價(jià)值380億美元——相當(dāng)于公司全部股票市場(chǎng)價(jià)值的20%。
若直接與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)是十分困難的。一些對(duì)互聯(lián)網(wǎng)零售商的研究人員計(jì)算到，亞馬遜的收益超過(guò)了與之排名相當(dāng)?shù)?2個(gè)競(jìng)爭(zhēng)商家的總計(jì)收入。今年早些時(shí)候的監(jiān)管文件顯示，美國(guó)第三大零售商塔吉特百貨（Target）表示“其電子銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售額很小一部分”。
面對(duì)如今這個(gè)無(wú)盈利的超速發(fā)展趨勢(shì)，亞馬遜的開(kāi)發(fā)者們也正在付之努力解決這個(gè)問(wèn)題。關(guān)于購(gòu)物推薦的這個(gè)基本專(zhuān)利，要追溯到2000年。這個(gè)專(zhuān)利在過(guò)去的2年里給亞馬遜提供了多種方法來(lái)引誘顧客進(jìn)行額外交易。竅門(mén)是：建議網(wǎng)上購(gòu)物者只需再花費(fèi)$5.98購(gòu)買(mǎi)一本平裝書(shū)就能幫助他們免去運(yùn)費(fèi)。一些實(shí)體店店員為了長(zhǎng)期地追加銷(xiāo)售，會(huì)問(wèn)一些經(jīng)典的問(wèn)題，像是：“您需要選條領(lǐng)帶來(lái)搭配這件衣服嗎？”但是在亞馬遜這種全天候的數(shù)字商場(chǎng)，可以運(yùn)用博弈論精確地鎖定顧客的購(gòu)物車(chē)從而進(jìn)行銷(xiāo)售。在2013年假日購(gòu)物季節(jié)到來(lái)的前幾周，亞馬遜就宣布$25的訂單已經(jīng)不能享受免運(yùn)送費(fèi)。最新規(guī)定是：每筆訂單至少滿(mǎn)$35以上。
（來(lái)源：中國(guó)日?qǐng)?bào)網(wǎng) 信蓮 編輯：王思寧）
